Крупные ИТ-проекты: от чего зависит результат?

131715

Надежда Макарова, заместитель директора департамента аналитических систем, R-Style Softlab

Автор статьи размышляет о том, какие факторы определяют результат ИТ-проекта, что является явным и неявным результатом проекта, и как при его правильной оценке прийти к успеху и добиться обоюдной выгоды.

Пофилософствуем о результатах проекта

Иногда вопрос результата проекта подобен вечному вопросу жизни, поиску ее смысла. Или поиску счастья: мы вечно стремимся к образу счастья, ищем его и задаемся вопросом о тех факторах, которые позволяют нам быть счастливыми. От чего зависит счастье/результат? Что такое счастье/результат? Можно ли его достичь, и что для этого нужно?

Для менее абстрактных поисков смысла мы обычно пользуемся проекциями реальных процессов жизни, используем инструментарий проекций и моделей, позволяющий легче видеть составные части процессов и явлений. Предлагаю коротко разобрать одну из философских сторон понятия «результат проекта».

Как все мы знаем, любой проект ограничен — как минимум, временными рамками и результатом. Результат проекта — основной, но зачастую не самый очевидный объект внимания всех заинтересованных сторон. Можно предположить, что любое предприятие стоит начинать с описания результата, то есть той точки, в которую мы хотим попасть с течением времени. И это не самое простое дело, даже если у вас есть подробный контракт, описывающий результат вашей работы.

Рассмотрим на примере

Приведу пример: Компания_А выходит на рынок с запросом к подрядчикам на реализацию системы управленческой отчетности компании. Система формирования управленческой отчетности должна соответствовать некоторым критериям:

Быстродействие.
Параллельная работа Х пользователей.
Дружелюбный интерфейс.
Формирование перечня регламентированной отчетности.
Возможность формирования пользователями набора произвольных отчетов.

В линейке продуктов компании R-Style Softlab функциональность для формирования управленческой отчетности реализована в бизнес-приложении «RSDH: Управленческая отчетность».

ПЕРЕЙТИ К ОПИСАНИЮ ПРОДУКТА

Оценивая возможность предоставить заказчику необходимое предложение, подрядчик предпринимает определенные шаги:

Сравнивает требования с уже имеющимся продуктом/рабочей технологией, выявляет разницу между имеющимся продуктом и запросом рынка.
Оценивает этапы работ, необходимых для устранения разницы, выявленной на предыдущем этапе.
Оценивает наличие и квалификацию ресурсов для реализации этапов работ.
Оценивает сроки реализации работ с учетом квалификации ресурсов.
Формирует предложения для достижения требуемого результата.

Это классический подход в работе с имеющейся информацией. Ответственно заявляю, что данный подход многого не учитывает.

Мое профессионально-жизненное убеждение говорит о том, что самое важное в любом деле — это люди, а не результаты. Результаты тоже очень важны, но для людей. Поэтому первое, что стоит сделать на момент оценки подходов к получению результатов, — выяснить, а кому все это нужно. Кто будет пользоваться этим продуктом? Чем пользовались ранее? Каковы надежды, чаяния и потребности этих людей?

Ожидания потребителя и ваши возможности определяют реальный результат вашей работы.

В приведенном примере потребителями для системы формирования управленческой отчетности Компании_А будут, очевидно, работники финансового отдела компании. А потребителем конечного результата работы системы — высшее руководство Компании_А. Важно понимать, что внутри Компании_А уже существуют процессы, определяющие оценку деятельности компании. То есть, так называемый процесс подготовки отчетности «AS IS». В запросе Компании_А на Систему формирования отчетности, скорее всего, будет фигурировать автоматизация процесса формирования отчетности, отличающаяся от существующей, то есть «TO BE».

С чем мы сталкиваемся при проектировании систем?

Руководство Компании_А ПРИВЫКЛО видеть отчеты о работе компании в виде презентаций, а не дашбордов BI.
Технологи Компании_А хорошо знают существующие процессы формирования отчетности, но не понимают, как сформировать отчетность, используя «целевой» процесс.
Пользователи целевой системы ожидают увидеть одну большую и удобную кнопку «посчитать всё».
Любое изменение привычных действий может вызывать (и чаще всего вызывает) протест в человеке, а тот, кто навязывает изменения, становится весьма подозрителен.
Руководство компании ожидает увидеть ошеломляющие аналитические результаты работы системы, позволяющие принимать обоснованные решения (заезженная фраза, которая таит в себе философский вопрос о смысле жизни). Понимание как из «AS IS» можно получить «TO BE», с учетом ожиданий потребителей и ваших возможностей, также будет определять реальный результат вашей работы.

Итак, в первом приближении можно зафиксировать, что результат проекта определяют следующие факторы:

Ожидания (абстрактные, реальные и приземленные, человеческие и ТОП) заказчика.
Текущий процесс заказчика, план по переводу текущего процесса в целевой.
Ваши возможности реализовать результат с учетом пунктов 1 и 2.

Процесс получения результата занимает время. И за это время все три указанных выше пункта могут (и должны!) измениться. Меняется ситуация на рынке, меняются люди со стороны заказчика и их ожидания, меняется со временем понимание заказчиком реально полезного результата. На стороне вендора также всё может стать другим — и продукт, и ресурсы, то есть люди, которые реализуют результат (и также оценивают его по-своему).

Получается, что результат недостижим?

Этот вопрос давно не дает покоя всем, кто занимается реализацией любых проектов. И существует достаточное количество методов, учитывающих общие тенденции к ускорению изменчивости окружающей реальности. Мы можем воспользоваться любым из предлагаемых на сегодняшний день фреймворков манифеста Agile, применять подходы action learning, использовать жесткие рамки в описании результата или описывать его с учётом рисков. А также использовать комбинированные подходы.

Но вот на что стоит обратить особое внимание, так это на людей, участвующих в проекте, и их ожидания.

В чем результат для вас?

Как вы думаете, является ли результат проекта для заказчика и исполнителя единым и одинаково оцениваемым?

В любом проекте есть результат, который стороны обозначили для себя как итог проекта. Так, для руководителя Компании_А результат — это, например оплата услуг подрядчику, удовлетворение потребностей управляющей компании или собственный карьерный рост. Видимый результат для менеджера подрядчика — факт получения оплаты и подписание акта выполненных работ. Для руководителя маркетингового направления подрядчика результатом является референсный клиент. А для руководства подрядчика результатом станут длительные взаимовыгодные отношения с заказчиком, обороты и прибыль.

Любой лидер проекта (не важно, с какой стороны он в проекте присутствует, но я говорю скорее о лидере со стороны подрядчика, отвечающем за общий результат) основной своей работы должен сделать постоянный мониторинг явного и неявного результатов проекта, его стадий и этапов, мониторинг и формирование ожиданий принимающей стороны и участников проектной команды.

Главным итогом работы, в первую очередь, должно стать удовлетворение от проделанной работы, довольный заказчик (внутренний и внешний), довольная команда и выгода (для всех сторон).

Понимание наличия явного (обычно прописанного в контрактных документах) и неявного результата является, чаще всего, той чашей Грааля, вокруг которой можно построить практически всё, в том числе команду мечты.

Тэги: ИТ-проект, результат проекта, СПО

Все статьи

Распечатать страницу

Крупные ИТ-проекты: от чего зависит результат?

Пофилософствуем о результатах проекта

Рассмотрим на примере

Получается, что результат недостижим?

В чем результат для вас?

Читайте также

Комментарии