Цифровая трансформация: от автоматизации рабочих процессов до «цифрового» человека

Суть цифровой организации заключается не столько в применении инновационных технологий, сколько в принципиально иной организации бизнеса. Обобщая множество исследований и практик построения элементов цифровой организации, можно выделить ряд характерных признаков компании, прошедшей цифровую трансформацию (рис. 1). В их числе — использование определенных методологий, например таких, как Agile, наличие основных сервисов для обеспечения сотрудника цифровым рабочим местом, особые сервисы, обеспечивающие внутреннюю и внешнюю деятельность организации. Примером необходимости трансформации является часто цитируемый случай компании Blockbuster LLC, которая в начале 2000-х годов была глобальной организацией с магазинами видеопроката в Соединенных Штатах и по всему миру. Но ее присутствие и актуальность резко снизились примерно с 2005 года, когда Netflix и другие компании освоили новые технологии и извлекли выгоду из потребительского «аппетита» к развлечениям по запросу, предоставляемым с помощью высокодоходных сервисов потокового видео. Так Apple трансформировал распространение музыки, создав iTunes, а Uber трансформировал индустрию такси. 

 Polaroid — еще один хороший пример того, почему компании должны быть гибкими, чтобы удовлетворять потребности рынка. В 1991 году оборот Polaroid составлял 3 млрд долларов. Будучи единственным реальным игроком в индустрии мгновенной фотографии, эта компания имела наилучшие возможности для раннего перехода к цифровой фотографии, однако это не было сделано вовремя. В итоге в 2001 году компания обанкротилась, продав свой бренд и активы. 

Процесс цифровой трансформации можно разделить на 4 этапа: основная автоматизация, подготовка к цифровой трансформации, сама трансформация и посттрансформационный период, включающий в себя рецифровизацию (рис. 2). Рис. 2. Этапы цифровой трансформации  В самом начале важно провести аудит всех процессов, чтобы понять, куда двигаться дальше и что должно стать конечной целью. На первом этапе предприятия автоматизируют внутренние процессы, такие как продажи, производство, финансы, управление персоналом, используя соответствующее программное обеспечение, облачные технологии и другие платформы для организации и ведения бизнеса. Этот процесс часто называют цифровизацией, потому что он обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей эволюции. Но цифровизация не трансформирует сам бизнес: у компании еще нет цифровых продуктов и не выстроены соответствующие отношения с клиентами. Также на первом этапе начинается подготовка команд к работе в цифровой экосистеме: обучение, оценка персонала, переподготовка и внедрение новой культуры. 

На втором этапе руководитель предприятия или ответственное за проект подразделение разрабатывают стратегию цифровой трансформации, и в это время организация начинает двигаться в данном направлении. Продолжается активная работа по созданию новой культуры цифровой трансформации. Однако в этот период компания еще не завершила цифровые преобразования в новой бизнес-модели, а гибкая инновационная культура не стала устойчивой. 

Большая часть запланированных изменений реализуется на третьем этапе. Клиенты начинают ощущать всестороннюю заботу компании: они попадают в экосистему цифровых решений, которые предугадывают их желания, превосходят ожидания и даже принимают за них решения в самых сложных вопросах, превращая рутинные процедуры в интерактивное, быстрое и бесшовное омниканальное путешествие.

На четвертом этапе цифровая трансформация уже полностью синхронизирована и продолжается. Компания работает в цифровом режиме, с инновационной бизнес-моделью и подкованным в цифровом отношении персоналом, и может предлагать заказчикам кастомизированные решения. Образно говоря, цифровая трансформация становится частью ДНК предприятия. 

Чтобы начать свой путь к цифровому преобразованию, компании требуется новое мышление, изменение ценностей и сознания сотрудников, которым нужно не просто принять «временные» изменения, но и научиться жить в новой парадигме. Можно с уверенностью сказать, что формирование культуры цифровой трансформации — одна из самых важных задач для организаций, подверженным трансформационным изменениям.

Руководителям необходимо создать организационную культуру, в которой происходят постоянные улучшения и где заинтересованные стороны открыты для непрерывных изменений. Каждый сотрудник компании должен быть готов выявить устаревшие и неэффективные процессы и отказаться от них в пользу чего-то лучшего.

Однако большинство организаций испытывают трудности при формировании корпоративной культуры, способной поддерживать трансформацию. Недавний отчет Dell Technologies показал, что, хотя цифровая трансформация стала «императивом для всех организаций», только 48% предприятий обменивались знаниями между бизнес-подразделениями и только 49% инвестировали в улучшение цифровых навыков и талантов сотрудников. Также было обнаружено, что лишь немногие переняли методы Agile: всего 17% проводят хакатоны и только 29% поощряют мышление «быстро ошибайся, а затем достигай успеха».

Без внимания к таким важнейшим культурным требованиям организация может в конечном итоге обладать современными технологиями, но не добиваться ожидаемого эффекта для бизнеса.

Часто при внедрении серьезных изменений компании не уделяют достаточно внимания работе с сопротивлением сотрудников. Главная ошибка в этом случае — игнорирование проблемы, отсутствие системного подхода. Руководители говорят, что инструмент автоматизации неэффективен, но так происходит из-за того, что новыми технологиями пользуются менее 10% сотрудников.

В первую очередь необходимо понять, чем вызвано неприятие изменений. Например, причинами могут быть низкая вовлеченность пользователей, проблемы с коммуникацией (пользователи не понимают, зачем нужен тот или иной инструмент, как это скажется на их работе, чем это будет им полезно) или недостаточные цифровые знания и навыки. Зачастую отсутствие элементарных знаний, например, основ кибербезопасности, у персонала может поставить под угрозу информационные системы и ресурсы организаций, и это уже не просто ошибки, а риски с серьезными последствиями.

После того, как причины сопротивления будут найдены, можно выработать план для их устранения. В частности, организовать онлайн-курсы для сотрудников, разъяснить им преимущества работы с новыми технологиями конкретно в их сфере деятельности, запланировать серию мероприятий для сбора обратной связи. Необходимо на регулярной основе предоставлять сотрудникам как можно больше информации о том, зачем организации трансформироваться, на кого эти изменения повлияют, какого результата добьется компания. Транслируйте позицию высшего руководства, мидл-менеджмента и лидеров мнений. Важно инвестировать в повышение квалификации, выработку у сотрудников навыков, которые будут им необходимы через 5-10 лет.

Для формирования стратегии цифровой трансформации компании могут отправить на обучение своего сотрудника, нанять в штат уже готового специалиста или пригласить стороннего эксперта/партнера.

Компания R-Style Softlab успешно помогает своим клиентам улучшать качество клиентского сервиса, оптимизировать трудозатраты и пользоваться неограниченными возможностями для аналитики. Вся наша деятельность направлена не просто на автоматизацию процессов, а на цифровизацию компаний финансового рынка и агропромышленного комплекса. Мы помогаем заказчикам трансформироваться в новый гибкий клиентоцентричный бизнес, повышая конкурентоспособность и устойчивость к изменениям. 

Оцените готовность своей компании к цифровой трансформации вместе с R-Style Softlab: