Интервью руководителем операционного департамента Альфа-Банка Дмитрием Фроловым

— Дмитрий, расскажите, пожалуйста, каков он — современный облик Альфа-Банка. Что отличает Альфа-Банк от других крупных кредитных учреждений? Почему клиенты (и юридические, и физические лица) выбирают именно ваш сервис? 

— Мы себя позиционируем как банк для умных и свободных. Когда у тебя такой слоган, очень тяжело быть неумным и несвободным внутри. Поэтому банк характеризуют такие качества, как лидерство, прежде всего технологическое, в конкурентной среде и ориентированность на успех. Такой background, являясь основой всей нашей политики, приводит к результатам как с точки зрения финансов, так и с точки зрения развития ИТ и инноваций. 

— До прихода в Альфа-Банк, который является частным банкам, Вы работали в государственном кредитном учреждении — в банке ВТБ в Беларуси. Есть ли разница между частным и государственным банком и в чем она состоит? Может быть, в отношениях с регулятором, государством?.. 

— Я бы, наверное, эту разницу охарактеризовал следующим образом: 

Частный капитал больше склонен к экспериментам, но он всегда платит за эти эксперименты сам и, исходя из этого, выстраивает свое поведение, понимая, что тот или иной ход должен всегда привести к прибыли.

Если сравнивать ВТБ и Альфа-Банк, то, безусловно, между ними большая разница. Для меня она ощутима вдвойне, поскольку раньше я занимался бизнесом, то есть работал в бизнес-подразделении, а теперь перешел в операционную часть и в поддержку. 

Между тем я считаю, что различие между государственным и частным банком заключается не столько в отношениях с регулятором и государственными органами, сколько в организации работы и желании достичь результата. А с точки зрения формирования ИТ-стратегии между ними скорее сходство, потому что рынок достаточно небольшой, представленные на нем специалисты, по крайней мере, многие из них, успели поработать и в частных, и в государственных банках. Отличие кроится скорее в организации работы, чем в самой работе. 

— Россия и Белоруссия. Видите ли вы какие-то отличительные черты, характерные для банков каждой из этих стран? Есть ли разница в том, как устроен бизнес здесь и там? 

— Во-первых, я бы отметил иную структуру клиентов. В Беларуси доля людей, которых принято называть «айтишники», среди клиентов банка гораздо выше, и это определенно накладывает особенности в работе. Но, с другой стороны, в России я столкнулся с некоторыми моментами, которые были для меня необычны. Это касалось в основном продуктового предложения и продуктовых предпочтений клиентов. То, что мне казалось очень распространенным в Беларуси, практически не встречалось здесь, в России, ну и, наоборот, некоторые продукты, которые активно пользуются спросом здесь, в Беларуси мало востребованы. Самый яркий пример — это овердрафт. В Беларуси практически любой банк, который выплачивает тебе заработную плату, мгновенно предложит тебе овердрафт, в России же больше склоняются к кредитным карточкам как отдельному продукту от зарплатной карты. 

— В 2019 году Альфа-Банк анонсировал новую стратегию — это переход на более высокий технологический уровень, который позволит банку предложить лучшие сервисы для клиентов, обеспечить бесспорные конкурентные преимущества и стать базой для повышения прибыльности и роста рыночной доли банка. Расскажите об основных направлениях этой стратегии. 

— Благодаря нашему CEO, в том числе акционерам, наша стратегия оказалась не такой обширной, как это обычно бывает в больших банках. Мы сконцентрировались на трех ключевых направлениях и придумали им лаконичные названия: 

• «Лучший мобильный банк». Для нас это значит, что мы оцениваем себя как с помощью нашего профессионального сообщества, так и по тому, какую обратную связь дают клиенты, насколько мобильный сервис для них удобен и как часто клиенты им пользуются.
• «Безбумажный банк». Выбрав такой слоган, мы решили, что будем отказываться от бумаги везде, где это не запрещено законодательством или не является прямым требованиям клиента.  
• «Отделение будущего». Отделение нового формата.

Все вместе мы называем модным ныне словом «фиджитал», когда мы совмещаем физическое и цифровое обслуживание и вокруг этой оси строим развитие всех трех стратегических инициатив. 

— Прошел год с тех пор, как эта стратегия была разработана. Удалось ли уже достичь результатов и продвинуться на этом пути — по какому-то одному из направлений или по всем трем? 

— Я считаю, что мы добились значительных результатов и у нас есть прогресс. Если говорить о мобильном приложении, то мы оцениваем его успешность по нескольким параметрам. Во-первых, какое количество клиентов используют наше мобильное приложение либо раз в месяц, либо раз в день. Во-вторых, для нас очень важно, какая доля полностью цифровых продаж происходит с нашей стороны клиент-банка, то есть насколько удаленные либо дистанционные каналы позволяют клиенту комфортно и удобно купить то же, что он купил бы, придя в офис. Ну и в-третьих, мы оцениваем, как часто и какой объем операций, а также какие виды операций клиенты начинают совершать с помощью нашего мобильного приложения. Во всех трех параметрах мы видим прогресс. И кроме этого мы смело можем говорить о том, что у нас начинают появляться некоторые сервисы, которых не было раньше, но которые сейчас клиенты используют. Это и поддержка клиентов через мобильное приложение, и взаимодействие с партнерами, с государственными органами и многое другое. 

— Дмитрий, а какая роль отводится ИТ в этих изменениях? 

— Это очень сложный и дорогостоящий процесс, и естественно, он на плечах тех людей, которые занимаются ИТ. И в этом плане количество команд, количество персонала и количество проектов иногда просто зашкаливает. Но, тем не менее, нам удается балансировать и добиваться успеха. 

— Какой стратегии придерживается Альфа-Банк в части взаимодействия с ГИС? Вы используете или планируете разработать какую-то единую платформу или под каждую бизнес-задачу выбирайте лучшее решение? Это могут быть решения от разных производителей? 

— Сейчас мы больше склонны к индивидуальным решениям для каждого случая. К сожалению, эти случаи возникают по многим направлениям, и мы пока не нашли ответа, как использовать некий API, общий для всех, не нашли метода, как это привести к какому-то единому знаменателю. По возможности мы стараемся использовать то, что охватывает и предоставляет наибольшие возможности. Например, тот же цифровой профиль мы активно используем в своей работе как при онбординге клиентов, так и при обслуживании в дальнейшем. 

Но некоторые задачи особенно специфичны, и тогда мы, естественно, выбираем и специфичное решение. Например, у нас очень много требований, которые связаны с актуализацией данных о клиентах — юридических и физических лицах. Также растут объемы задач, связанных с взысканием средств со счетов клиентов. Вот это два, наверное, наиболее ярких примера, когда мы пошли по пути создания конкретного решения, а не пытались найти нечто общее, что бы нам позволило получать информацию отовсюду. 

— То есть в перспективе вы рассматриваете возможность построения единой платформы или нескольких платформ?

— Очень многое зависит от того, будут ли готовы государство и его представители к единой платформе со своей стороны. Мы иногда видим, что подходы к форматам, подходы к предоставлению информации отличаются. И пока эти позиции далеки друг от друга, вряд ли появятся некое общее приложение, некая общая платформа. 

— Операционно-кассовое обслуживание является одной из базовых функций кредитного учреждения, его визитной карточкой. В таком большом банке как Альфа-Банк, самом крупном частном банке России, очевидно, есть целое множество процессов операционной деятельности. Расскажите, как организована операционная работа Альфа-Банка? Насколько она автоматизирована? Какие у вас есть идеи и задачи, которыми вы сейчас занимаетесь? 

— Мы пошли по пути достаточно высокой концентрации на базе централизованных процессинговых центров и центров по операционной поддержке. Мы выбрали буквально 2-3 города, где стараемся сконцентрировать эту поддержку. Это вызвано как кадровыми вопросами (легче, наверное, человека переместить с одного участка на другой, чем организовывать набор новых сотрудников), так и физическими вещами — достаточностью пространства, наличием бесперебойного питания, возможностью обеспечить необходимую мощность и так далее. 

— Скажите, при такой обширной географии, как у Альфа-Банка, 2-3 операционных центра — разве этого достаточно с точки зрения часовых поясов и удобства работы? 

— Мы делаем все для того, чтобы обеспечить поддержку 24х7 в любом часовом поясе. Мы создаем, как мы их называем, группы, которые во многом привязаны к часовому поясу, а не какому-то подразделению. Эти группы выходят в ту смену и в том количестве, которые необходимы в данный момент. Хотя, скажу честно, последние события во многом скорректировали наш взгляд на вещи, и мы поняли, что многие операции можно совершать из дома. И уже сейчас самые, казалось бы, банальные и самые неожиданные со стороны потребителя операции и виды поддержки мы выполняем посредством удаленной работы. 

— Как вы понимаете, сколько нужно сотрудников для обеспечения операционной деятельности такого большого учреждения? Как оцениваете эффективность их работы? 

— Как всегда, есть две стороны медали. Те, кто занимается бизнесом, естественно, уверены в том, что поддержки должно быть как можно меньше, и в этом есть своя логика. Мы, со своей стороны, используем несколько параметров, по которым определяем, насколько много либо насколько мало у нас человек, и сколько мы инвестируем в поддержку. Я бы выделил несколько таких параметров, хотя их на самом деле достаточно много: 

• Штатная модель, или модель численности. Мы примерно оцениваем и проводим измерение того, сколько времени и сколько трудозатрат необходимо в среднем совершить на одну операцию. Когда количество операций падает, так как их очень много и они разнотипные, мы интегрированно понимаем, что у нас избыток либо в каких-то случаях недостаток численности сотрудников.
• Соотнесение расходов на операционную часть с общими доходами банка. Это соотношение, этот процент, не должен превышать некоторого уровня. В принципе, мы должны стремиться к тому, чтобы этот уровень постоянно снижался, а банк повышал свою эффективность. 
• Измерение уровня цифровизации в наших процессах. Под цифровизацией мы понимаем не просто количество программного обеспечения, которое установлено в той или иной части банка. Мы смотрим, сколько ручной работы делает человек, и оцениваем, какую часть этой ручной работы можно заменить автоматизацией.

Вот эти три вектора дают нам некое представление о том, достаточно либо недостаточно у нас операционной поддержки — как с точки зрения численности персонала, так и с точки зрения инвестиций. 

— Если ли у вас планы в дальнейшем усовершенствовать операционную систему? Насколько уже вошла в вашу жизнь роботизация? 

— Уже с 2017 года банк использует роботов, и с каждым годом мы это делаем немного по-другому. Как мы считаем, мы развиваемся в нужном направлении. Один из наших коллег сказал такую фразу, которая мне очень понравилась: «Роботы — это новый Excel». То есть все, что человеку сложно считать либо сложно делать, потому что это нудно и требует усидчивости, но не требует каких-то интеллектуальных усилий, мы стараемся заменить роботом и оцениваем, насколько эффективно это получилось. 

Сейчас основной вектор заключается в том, чтобы не заменить человека роботом, а помочь человеку повысить производительность. И мы больше тратим на организацию взаимодействия между роботом и человеком, нежели на замену одного другим.

У нас есть такое понятие как «оркестрант», то есть робот, который управляет другими роботами. Он их запускает в необходимое время и ночью, и днем. Этой технологии мы стараемся придерживаться и дальше: роботы не вместо человека, а вместе с человеком. 

— Какие процессы, с вашей точки зрения, целесообразно роботизировать, а какие слишком рискованно или дорого?

— Есть, как нам кажется, достаточно научный подход, и он заключается в следующем: роботизация не отменяет автоматизацию как таковую. Роботизация находится в тех сегментах, где использовать большую автоматизацию дорого, а человеческие усилия — уже нецелесообразно. Именно на этих участках мы и ставим роботов. Если же мы понимаем, что легче подойти с точки зрения автоматизации, то идем по этому пути. 

— Как вы думаете, настанет когда-нибудь такой день, когда роботы полностью заменят человека? Или банки все равно продолжат значительную часть работы делать при помощи людей? 

— Появятся новые специальности, и они уже появляются. Изменится направленность человеческой деятельности. Я не верю в то, что робот может полностью заменить человека. Но я убежден, что один человек сможет работать гораздо более производительно и эффективно, чем он работает сейчас, без привлечения роботов. 

— Важную роль роботизация играет в автоматизации сопровождения операций на финансовых рынках. Это связано с большим объемом работ, операционными рисками, человеческим фактором и пр. Альфа-Банк — один из российских лидеров по работе на финансовых рынках. Подскажите, какой вы видите систему для автоматизации операций на финансовых рынках? 

— Мы отталкиваемся от того, что люди останутся на тех участках, где их очень тяжело заменить. Например, на анализе сделок на финансовых рынках, которые очень тяжело алгоритмизировать с точки зрения контроля. Также сохранится, и даже ужесточится, принцип использования «четырех глаз» для целей контроля. Что же касается получения данных, обмена данными, перенесения данных из одной базы в другую либо в договор, — все будут делать роботы либо программное обеспечение. 

— Финансовые рынки обладают таким свойством: у многих кредитных учреждений есть разные системы для автоматизации операций на разных финансовых рынках. С одной стороны, это естественно, ведь на этих рынках разные требования предъявляются к бэк-офисным системам, разные бирже, работающие по своим расписаниям, и так далее. С другой стороны, это приводит к сложностям при получении отчетности по всем этим рынкам. Как на эту проблему смотрит Альфа-Банк? Вы хотели бы создать единую систему, или предпочитаете набор систем, каждая из которых является лучшей для своего рынка? 

— Мы склоняемся к общей системе, но допускаем некоторые отклонения в настройках. То есть мы стараемся, чтобы бэк-офисная система была одна, но при этом умела бы взаимодействовать с разными источниками данных и умела бы взаимодействовать как с фронт-линией, так и с источниками данных, находящимися вне банка. Безусловно, это не всегда возможно. Зачастую аналогичное программное обеспечение у нас используется для разных рынков. Это происходит, в том числе, в силу законодательных ограничений, касающихся передачи информации за пределы страны и пр. 

— Как изменился объем операций на финансовых рынках в свете происходящего в последнее время в нашей стране и во всем мире? Он вырос или упал? Какие тренды вы здесь наблюдаете? 

— Объем операций однозначно вырос. При этом здесь есть несколько факторов. Первый фактор заключается в том, что на поле банков выходят финтех-компании, которые очень многие операций концентрируют у себя. Часто банк вместо, допустим, миллиона проводок делает две-три, исходя из того, что финтех либо какая-то организация передали ему все в свернутом виде. Второй фактор: 

Если оценивать именно финансовые рынки, мы видим значительный рост числа клиентов и рост интереса с их стороны. Прогнозируем, что этот интерес сохранится, и та доходность, которую клиенты привыкли получать даже по вкладам, будет подталкивать клиентов больше пользоваться новыми инструментами, и они будут все активнее работать как на российском, так и на зарубежных рынках. 

— Как вы относитесь к таким технологическим новинкам, как искусственный интеллект, микросервисы, блокчейны и пр.? 

— У нас есть один пример использования блокчейна, и связан он, как ни странно, с коммунальными платежами и с расчетами физических лиц с большими корпорациями и компаниями. Это позволило, с одной стороны, обезопасить и дать некую уверенность поставщикам услуг, и достаточно комфортно и удобно себя чувствовать клиентам, с другой стороны. Мы не нашли применение блокчейну в таких классических сферах, как криптовалюта либо что то еще. Но именно в отслеживании, в контроле за небольшими сделками, которые совершаются из разных точек, где, в том числе, могут быть проблемы со связью, использование блокчейна стало достаточно актуальным. 

— В заключение хотелось бы узнать, в каком направлении будет развиваться Альфа-Банк в дальнейшем?

— Во-первых, я хотел бы сказать, что наша стратегия направлена в будущее, и одно из направлений — это как раз «Отделение будущего». Мы считаем, что физическая сеть не исчезнет, она просто поменяется, и мы уже стараемся предложить клиентам новые вещи в этой сети. Во-вторых, мы приняли для себя решение, что не стремимся стать финтех-компанией. Мы идем по пути развития сотрудничества в разных направлениях с разными компаниями. И, наконец, третье — Альфа-Банк, безусловно, видит себя первым. И Альфа-Банк, безусловно, видит свое присутствие в далеком будущем. 

— Дмитрий, большое спасибо за интересное интервью. Успехов в достижении намеченных целей!