Интервью с директором по инновациям и управлению данными Росбанка Ольгой Маховой

Видеоинтервью

Расшифровка интервью

— Ольга, расскажите, пожалуйста, о Росбанке, об основных направлениях деятельности, о том, какое место банк занимает в международной группе Societe Generale.

— Росбанк — крупный универсальный банк. В России мы работаем с более 5 млн клиентов – частных лиц, а также с крупным корпоративным бизнесом, малым и средним бизнесом. Росбанк представлен в более чем двухстах локациях по всей стране. У нас очень широкий спектр самых разных продуктов — это наша ключевая особенность. Банк является частью международной финансовой группы Societe Generale (SG). Societe Generale —организация с большим опытом, системообразующая, равно как и Росбанк, который входит в число 12 системно значимых кредитных организаций России. Группа SG представлена в 61 стране, обслуживает 30 млн клиентов. Это наша материнская компания. Она, с одной стороны, очень поддерживает наше развитие, понимает особенности, которые есть в России, а с другой стороны, у нас много общего. Например, мы с Societe Generale едины в политике ответственного финансирования, так называемых зеленых сделок, которые мы продвигаем и поддерживаем по всему миру, особенно в России, и являемся лидерами рынка в этом направлении.

— Оказывает ли группа Societe Generale прямое воздействие на стратегическое и технологическое развитие Росбанка, или вы сами определяете эти векторы?

— Стратегическое развитие мы согласовываем с Группой. Но, опять же, есть и особенности российского рынка, которые Группа принимает, доверяя российской команде. Поэтому наше взаимодействие — это удачный симбиоз. При этом Группа для нас — очень важный партнер, который во многих вопросах помогает.

— Помогает ли вам распределенность группы по всему миру?

— Конечно. Мы хорошо знаем банки во Франции, Чехии и Румынии. Территории, которые начинают развиваться, — это Африка. До пандемии мы часто очно общались с коллегами из SG, сейчас больше дистанционно. Тем не менее, мы постоянно «переопыляемся» друг с другом. И, конечно, законодательство накладывает отпечаток, но общие тенденции и тренды похожи в самых разных отраслях. Плюс группа традиционно сильна связью между филиалами в странах своего присутствия, обслуживанием корпоративных клиентов, которым зачастую удобно иметь счета в разных точках земного шара. SG это обеспечивает, благодаря единой идентификации клиента по всей группе. Крупный корпоративный бизнес — это наша сильная составляющая.

— Насколько тот факт, что Росбанк входит в крупную финансовую группу, помогает именно в части вашей деятельности — инноваций?

— Хороший вопрос, потому что у нас интересная история. Создание подразделения инноваций, осознание того, что нам нужно выделить это направление, произошло практически одномоментно с Группой. Мы начали развиваться параллельно, взаимно дополняя друг друга. Подразделение инноваций Группы охватывает все современные тренды и ключевые направления. Мы со своей стороны предлагаем какие-то вещи коллегам и где-то берем знания и наработки от них. Т. е. сейчас это работающее комьюнити, которое живет, и мы чувствуем себя частью большой команды.

— Какова стратегия банка в части технологического и инновационного развития? В чем особенность процессов, необходимых для полноценного внедрения инноваций?

В целом инновациями занимается не только инновационное подразделение, для нас – это очень широкое понятие. Я не верю в то, что если одно подразделение будет заниматься инновациями, то в этом случае будет какой-то успех. Это целый комплекс мероприятий разных подразделений, который приводит к тому, что в команде банка, в команде группы развивается инновационное мышление, правильный симбиоз между бизнесом и ИТ-технологиями, аджилизация, появляется предпринимательский подход к любому действию. Соответственно, в рамках стратегии Росбанка мы фактически сделали упор в последние несколько лет на общей трансформации. Как непосредственный участник событий я вижу, как у нас поменялась организация, и горжусь этим. У нас действительно произошла аджилизация компании. ИТ и бизнес стали неразлучны, это единые команды, которые делают одно дело, у них единое мышление и цели — создать продукт. Это не проектная деятельность, это постоянное совершенствование продуктов с фокусом на потребности клиента, технологическая, ментальная трансформация. Только поменяв структурное мышление, можно дальше говорить о развитии инноваций, диджитализации, развитии работы с данными и т. д.

— Вы упомянули, что разделяете инновации на компоненты, о каких компонентах идет речь?

— Инновации в банковской сфере воспринимают по-разному. Где-то существуют изолированные инновационные лаборатории, в каких-то организациях мы видели упор на работу со стартапами, интеграция с ними, покупку самых успешных, для кого-то это подразделение, которое имеет хороший обзор рынка, знает хайп-цикл Гартнера и название с новых технологий. Для меня и моей команды, Инновации существуют в рамках общей трансформации организации, как один из компонент. Мы, конечно же, поддерживаем связь с рынком и имеем большой кругозор, однако наш основной фокус на развитие внутренних продуктовых команд. Много внимания уделяем клиентскому опыту: как проводить клиентские интервью, как их интегрировать в работу agile-команд и т.д.

Когда мы создавали подразделение инноваций, то договорились с руководителями компании, что оно будет очень практичным. Мы не хотим рассказывать о том, как здорово разработать ту или иную технологию, мы хотим приносить конкретную пользу в конкретные команды. Есть KPI на принесение определенной ценности организации от инновационных продуктов, например, сокращение расходов в конкретно взятом направлении подразделений продукта.

— Какие направления и тренды сейчас наиболее востребованы: искусственный интеллект, big data или что-то еще? Что, как вам кажется, приносит больше всего пользы?

— Мы на своем опыте поняли, что работа с данными — это одна из основ, это некий базис наравне с ИТ, который должен развиваться в организации, data-driven решения, data-driven компании, мышление. Каждый человек должен понимать, что любое действие оставляет цифровой след, это данные, которые можно обрабатывать, на основании которых можно принимать решения. Решения, принятые машиной, неизменно точнее, а значит, несут дополнительную эффективность либо в сокращении расходов, либо через ростприбыли. Поэтому по итогам прошлого года мы выделили работу с данными в отдельное стратегическое направление, создали отдельное подразделение, которое занимается и большими данными, и искусственным интеллектом, и строит платформу, и обрабатывает неструктурированную информацию: речь, текст и т.д. Все это вынесено в отдельное подразделение, которое опять-таки не делает все само, а учит организацию в каждом процессе находить пользу от обработки данных, снабжает кадрами, предоставляет технологии, учит всех вокруг работе с данными. Это одно большое направление. Если говорить еще об одном направлении, мы видим практическую пользу от всех инициатив, связанных с токенизацией. Токен как некий цифровой формат и в части цифрового рубля, и в части токена как некой единицы, которая заменяет физический актив. Все, что основано на блокчейн-технологиях, — это как бы некое следствие использования токенизации, наше неизбежное будущее, и это совмещение, в том числе работы с данными, упорядоченности, прозрачности, — это направление, которое, с моей точки зрения, будет активно развиваться.

— Как в банке устроен процесс поиска новых идей, есть ли подразделение, которое выступает драйвером и генерит идеи?

— Я знаю, что на рынке это по-разному работает. Мы для себя поняли, что иметь группу больших и умных людей недостаточно, потому что постоянно наталкиваешься на конфликт, большие люди не знают специфику каждого бизнеса, а с другой стороны, бизнес не знает, каким образом найти эту самую идею, слишком концентрируясь на своей основной деятельности, поэтому мы выбрали смешанный вариант. Во-первых, в подразделении инноваций есть сотрудники, которые поддерживают контакт со стартап-сообществами. Они погружены в бизнес, что очень важно, потому что нужно найти идею, сопоставить ее с конкретной болью, которая есть в бизнесе, и вот этот match довольно сложно дается. Бизнес должен нам доверять, потому что инновации, бывает, встречают сопротивление.

Жажда эксперимента в бизнесе тоже должна быть взращена где-то в параллельном стриме, в параллельной активности. Поэтому важна качественная ментальная трансформация, чтобы наши продуктовые команды понимали: проверка гипотез, эксперименты, право на ошибку в этом эксперименте — это норма жизни. За это не ругают, не лишают премий, и более того, ошибка зачастую дает гораздо больше информации, чем движение по проторенной дорожке, открывает какие-то варианты.

Это одна часть. Вторая часть — это как раз предложение коллегам из бизнеса, из подразделений поддержки тех самых интересных идей, которые мы находим.

— Помогает ли находить инновации опыт коллег на Европейском и Азиатском рынках? Удается ли почерпнуть у них интересные инновации или, наоборот, вы их чаще учите?

—Если говорить о европейском опыте, то Россия находится в более развитом состоянии в плане цифровизации, использования новых технологий. Мы перепрыгнули этап классического банкинга, который очень популярен в Европе, поэтому коллеги из Европы зачастую интересуются нашим развитием, тем, как нам удается все больше и больше клиентов переводить на цифровое обслуживание. К нам приезжали коллеги из SG, крупные руководители, которые спрашивали, как им французского клиента, который пришел в доп. офис, перевести на использование мобильного приложения. Зачастую клиент приходит в доп. офис, общаясь по телефону, и просит: «Поговорите с колл-центром, пожалуйста, я не понимаю, что им сказать». Это реальные ситуации, поэтому мы видим, что наши клиенты гораздо быстрее реагируют на новые интересные предложения, они более требовательные в области технологий, и наш рынок более высококонкурентный по сравнению с европейским. В Европе есть некоторая инерция, при этом в Европе очень хорошо выстреливают чисто цифровые банки, которые предлагают продукты без доп. офисов, для них это некое ноу-хау, которое начинает пользоваться популярностью. Т. е. я бы сказала, что они в этом плане чуть запаздывают.

На азиатских рынках другая ситуация. Коллеги очень развиты, но мне сложнее делиться экспертизой, потому что подразделение SG в Китае небольшое и рассчитано, в основном, на корпоративных клиентов.

Мы поддерживаем связь с китайскими коллегами, видим, что у них есть крупные гиганты типа Alibaba, те, кто развивает китайский рынок, они очень сильно продвинулись. Помню, нам и регулятор говорил о том, что смотрит на китайский опыт, для него это одна из референсных территорий для развития различных проектов.

— Кстати, о регуляторе: как вы воплощаете в жизнь его идеи?

— Регулятор достоин отдельного внимания, потому что для нас уже много лет то, как регулятор развивает свои финансовые проекты, финансовые технологии — это некий драйвер, причем достаточно сильный.

Есть целый набор проектов: биометрия для физических лиц, система быстрых платежей для повышения конкурентности рынка, цифровой рубль, цифровой профиль. Регулятор способствует сильному изменению среды, в которой мы работаем.

К слову сказать, по сравнению с рынками Европы и регуляторами Европы в нашей стране регулятор гораздо больший драйвер. Мы идем в части проектов за регулятором, развиваемся благодаря ему.

Последняя инициатива, которая была анонсирована, — цифровой рубль. Мы входим в группу пилотных банков, которые до конца года работают с регулятором и в следующем году будут как раз пилотировать прототип платформы. Верим в эту инициативу, посмотрим, что нас ожидает, это очень интересно и связано с самыми разными сферами социальной и экономической жизни. Это поворотный проект.

— Как Вы думаете, наличные совсем уйдут из нашей жизни?

— Сложный вопрос, настолько они вплетены во все наши взаимоотношения, что здесь по-разному может сложиться. Думаю, будет какая-то этапность, у регулятора нет намерения резать на корню. Мы пойдем этапами, посмотрим, как это повлияет на бизнес. В целом коллеги из ЦБ очень хорошо идут на контакт, объясняют, рассказывают, слушают нас. Регулятору важно, чтобы снижались транзакционные расходы, издержки у всех членов цепочки, чтобы повышался уровень конкуренции, росло качество сервиса, и конечный клиент — потребитель – получал лучшие услуги. Это основная направленность. Она, с одной стороны, для нас болезненна, ну а с другой, а как иначе. Мы это понимаем, поэтому идем рука об руку.

— Расскажите, пожалуйста, как Росбанк работает со стартапами?

—Российский рынок стартапов специфичен. Во-первых, он немногочисленный, у нас не так много стартапов. Во-вторых, сами стартапы, в основном, смотрят на европейский рынок, развиваться на российском рынке для них менее привлекательно. Поэтому те стартапы, которые начинают вставать на крыло, стараются выбрать Европу или Америку.

Мы очень практично подходим к вопросу выбора стартапов. Во-первых, не каждому стартапу будет комфортно встроиться в банковскую инфраструктуру, поэтому мы отфильтровываем часть и отдаем предпочтение тем, у кого есть продукт, который будет легко интегрироваться и представлять ценность для наших клиентов. В результате стартапы для нас — один из источников идей и готовых решений проблем клиента, но не единственный.

Мы стремимся соблюдать баланс. Для нас он в соединении бизнеса и ИТ, в работе на достижение результата. Есть идеи, которые проще реализовать самим. А бывает, дешевле и быстрее скооперироваться с коллегами из стартапов.

— Мы много говорили о поиске идей, а теперь вопрос про реализацию: именно ваше подразделение реализует идеи, или вы передаете эти задачи внутренним ИТ-подразделениям? Как вы переходите от поиска идеи к самой реализации, внедрению в жизнь?

— Банковская система, ИТ-инфраструктура — это такая архитектурно сложносочиненная конструкция, поэтому реализовать какую-то идею, которая бы затронула корневые системы банка, — непросто. Мы действуем по-разному, внутри подразделения инноваций есть команда, которая способна реализовать продукт и в кооперации с коллегами интегрировать его в инфраструктуру банка.

Нужно обязательно привлекать коллег из бизнеса.

За последние год-полтора мы поняли, что бизнесу зачастую не так важен код, написанный нами или кем-то еще, мы прошли этап, когда было сложно написать ИТ-решение. Гораздо больший фокус сейчас идет на поиск правильных для клиента фич, идей, сервисов, услуг, и это целый пласт, на котором мы очень сфокусированы — быть клиентоцентричными и искать те инсайты, те идеи, которые вызовут у клиентов внутреннюю приверженность нашей организации.

Есть целый набор технологий, связанных с клиентским опытом, это целая наука: как спросить и как предлагать то, что ты умеешь делать, услышать, что нужно клиенту. Сейчас мы сфокусированы на дизайне продукта, на помощи в формировании команды, обеспечении недостающими компетенциями, в поиске финальной ценности команды.

В команде подразделения инноваций очень разноплановые сотрудники, мы умеем подбирать в agile-команды нужных специалистов: разработчиков, дизайнеров и пр. У нас сейчас фокус именно на этом — реализовать не нашими руками, а помочь «увидеть» продукт, подтвердить ценность, и помочь продукту дальше пуститься в самостоятельное плавание вместе с бизнес-командой по его развитию и сопровождению.

— Интересно, а в Росбанке эта идея о сращивании команд и мышлении пришла сверху или пришла снизу как инициатива?

— Это часть нашей большой трансформации. Наверное, осознание того, что требуются изменения, идея о соединении бизнеса с ИТ были на всех уровнях.

У нас действительно был период изолированного ИТ, которое предоставляло ресурсы, услуги, это довольно частая ситуация на российском рынке. Несколько лет назад мы поняли, что это неэффективно, и поэтому начали перестройку. Она, безусловно, шла сверху, но затрагивала все слои. У бизнеса был спрос и понимание того, что это очень важно. Команда ИТ сумела сформировать новую стратегию, сфокусированную на клиенте, которым в данном случае является бизнес. Эта трансформация принесла плоды. У бизнеса есть свои ИТ-команды, они неразделимы. Сейчас мы перестраиваем работу с данными, чтобы она тоже была связана с бизнесом, чтобы подразделение, которое у нас родилось, не оставалось башней из слоновой кости, а стимулировало развитие банка.

— Ольга, спасибо за интересную беседу. Желаем инноваций — хороших и разных!