От стабилизации ИТ-ландшафта к интенсивному развитию новых информационных сервисов. Путь к цифровому «Открытию»


11_2-min.jpg

bank_otkritie.jpg
Сергей Георгиевич Русанов, член правления, руководитель ИТ-блока банка «Открытие». 

Сегодня банк «Открытие» развивает все основные направления бизнеса классического универсального банка и входит в топ-10 крупнейших банков России. 

История банка идет от двух финансовых структур — НОМОС-банка и группы «Открытие». До 2012 года эти две структуры существовали отдельно и занимались присоединением других игроков финансового рынка: «Региобанка» (Дальний Восток), банка «РБР», банка «Петровский», Свердловского Губернского банка, Ханты-Мансийского банка, банка «Петрокоммерц». Самыми масштабными и технологически сложными слияниями стали объединение банка «Открытие» и НОМОС-банка в 2016 году, а также объединение банка «Открытие» с «Бинбанком» в 2019 году. 

О том, как удалось стабилизировать ИТ-ландшафт, переживший множество трансформаций и слияний, о реализации новой стратегии банка «Открытие» в области ИТ и подходе к внедрению инноваций нам рассказал Сергей Георгиевич Русанов, член правления, руководитель ИТ-блока банка «Открытие»

— Банк «Открытие» собрал под своей крышей немало различных финансовых организаций. В наследство от них банку достался большой набор всевозможных ИТ-систем, платформ и приложений. Как вам удалось справиться с этим «богатством» и создать из него упорядоченный ИТ-ландшафт?

— Действительно, ИТ-ландшафты и банка «Финансовой корпорации Открытие» и экс-«Бинбанка» долгое время формировались как конгломерат различных программных решений, унаследованных от поглощенных банков. В результате «на входе» мы имели громоздкую и разрозненную ИТ-инфраструктуру с высокой степенью дублирования при недостаточной функциональности большинства информационных систем. Однако нам удалось в довольно короткий срок провести инвентаризацию систем «Открытия» и «Бинбанка», выделить целевые информационные системы и приступить к их дальнейшему развитию, выбрать недостающие решения и заняться их внедрением, определить нецелевые решения и начать их вывод из эксплуатации. 

Сейчас целевой ИТ-ландшафт обновленного банка «Открытие» в основном сформирован и способен эффективно поддерживать усилия бизнес-подразделений по достижению стратегических целей.  

Полностью завершить реализацию текущих планов по внедрению целевых решений и выводу из эксплуатации нецелевых информационных систем предполагается до конца 2020 года. 

Однако уже сейчас ИТ-блок банка перешел от стратегии стабилизации ИТ-ландшафта и удовлетворения базовых технологических потребностей к стратегии интенсивного ввода новых информационных сервисов, ориентированных, в том числе, на активное развитие цифровых продуктов.
Очевидно, что работа с такими продуктами будет составлять существенную часть задач новой стратегии развития банка после 2020 года. 

— В конце прошлого года банк «Открытие» объявил о новой ИТ-стратегии: «От трансформации к инновациям». Расскажите, пожалуйста, подробнее, что это за стратегия. 

— Мы подходим к инновациям как к средству увеличения прибыльности и эффективности нашего бизнеса. Инновации не ради инноваций, а на службе у бизнеса. Для реализации этой стратегии ИТ-блок совместно с департаментом стратегии и развития бизнеса создали «фабрику пилотов» — кросс-функциональную команду для поиска, оценки и внедрения инновационных проектов и технологий в банке. Мы видим «фабрику» как сервис для бизнеса: команда осуществляет поиск инновационных проектов на российском и зарубежном рынке, оценивает их по критериям устойчивости, надежности, технологичности и ожидаемого финансового эффекта от внедрения, а также участвует в проведении пилотов и последующем их масштабировании. 

—Какие направления деятельности ждет инновационное развитие в первую очередь? Каких успехов уже удалось добиться? 

— За первый квартал 2020 года на основе информации, полученной из исследований Gartner и от внешних акселераторов, а также собственной экспертизы и экспертизы бизнес-подразделений, мы создали технологическую карту потребностей бизнеса. На этой карте мы сопоставили технологии с приоритетами и заинтересованностью бизнес-линий банка. 

В результате этого исследования мы выявили приоритетные технологии для банка «Открытие»: 


Русанов интервью-65.pngИзвлечение информации из текста или умное распознавание текста, когда текст распознается не на уровне знаков, а на уровне смысла и содержания. 
Русанов интервью-66.pngРоботизация бизнес-процессов.
Русанов интервью-67.pngУдаленная идентификация для оказания услуг в условиях пандемии и не только.

Для каждой из этих тем мы сейчас проводим поиск решений и компаний и уже начали работу по нескольким пилотным проектам. Из тех, которые вплотную подошли к пилотному внедрению, можно упомянуть: 
  • помощника рекрутера, который позволит быстрее закрывать кадровые линейные позиции; 
  • специализированную клавиатуру, позволяющую осуществлять платежи и переводы в любом приложении на мобильном устройстве клиента банка;  
  • голосового помощника, который проинформирует о текущем курсе обмена валют и посчитает сумму конвертации; 
  • автоматизированную систему контроля удовлетворенности клиента обслуживанием в отделении. 
— Банк «Открытие» в авангарде развития технологических инноваций, это же можно сказать и о развитии ИТ-платформы в микросервисной архитектуре (MSA). Что привлекло в этой технологии? 

— Сама по себе идея микросервисной архитектуры не так уж нова. В какой-то степени источником этой идеи можно считать базовые принципы «философии Unix»: пишите программы, которые делают одну вещь, но делают ее максимально хорошо; пишите программы, рассчитанные на взаимодействие между собой; пишите программы, взаимодействующие через универсальные интерфейсы. Дальнейшим развитием этой философии можно считать сервис-ориентированную архитектуру (SOA). Ну а последнее воплощение тех же идей — микросервисы (MSA). 

Наиболее привлекательной особенностью микросервисной архитектуры является возможность независимого развития различных функциональных элементов приложения. 

MSA обеспечивает широкие возможности для функциональной декомпозиции задач и параллельной, независимой разработки различных функциональных элементов. В итоге снижается взаимная зависимость команд разработки от действий друг друга. Это самым положительным образом сказывается и на скорости внедрения новых разработок, и на надежности функционирования отдельных элементов приложения. А значит, и на качестве приложения в целом. 
Кроме того, приложение, состоящее из большого числа относительно небольших сервисов, гораздо проще контролировать, масштабировать и развивать. 

— Для каких направлений банковской автоматизации эта платформа хороша, а для каких нет? 

— Как это обычно бывает, недостатки микросервисной архитектуры являются оборотной стороной ее достоинств. Далеко не для всех задач банковской автоматизации существует возможность глубокого функционального масштабирования. Далеко не все функции можно развивать независимо от реализации смежной функциональности. Наконец, далеко не все разработки оптимально вводить в эксплуатацию немедленно после их реализации. Поэтому основной сферой применения MSA на данный момент являются фронтальные приложения, рассчитанные на интенсивное взаимодействие с пользователем и непосредственно реализующие различные цифровые сервисы. А большая часть приложений, отвечающих за базовый учет, взаиморасчеты, аналитическую обработку, управленческую и регуляторную отчетность, пока реализуется в более классических архитектурах. Хотя ситуация развивается, и микросервисные подходы постепенно проникают в сферу реализации middle- и back-офисных систем. 

— Банк разработал и внедрил единое фронтальное решение (ЕФР) для обслуживания розничных клиентов с применением MSA, а также интернет- и мобильный банк для физлиц. Как изменился пользовательский опыт с внедрением этого решения?

 — Одна из основных задач ЕФР — снять лишнюю нагрузку с сотрудника, связанную с необходимостью обслуживать продукты клиента в разных back-end-системах. Уже сейчас мы видим, что новая система позволяет быстрее выдавать клиентам моментальные карты, существенно упростилось оформление комплексных инвестиционно-сберегательных продуктов. Если на первом этапе проекта главной задачей команды было развернуть необходимый набора функциональности на новой платформе, то сейчас все больше усилий и внимания уделяется оптимизации пользовательского интерфейса, usability. 

С другой стороны, проект ЕФР позволил на практике обкатать и применить современные методики и технологии построения микросервисных платформ. По сути, начав с ИТ-составляющей, мы создали платформу, позволяющую по-другому посмотреть на организацию бизнес-процессов и проектного управления в банке. 

— Сергей Георгиевич, какой будет дальнейшая стратегия банка в этом направлении? 

— Минимизация взаимного влияния между внедряемыми функциональными блоками, автоматизация тестирования, возможность быстрой выкатки доработок в промышленную среду дают совершенно новые возможности по быстрому пилотированию новых бизнес-идей, обеспечивая необходимую степень гибкости ИТ-решений без потери качества продукта. С учетом полученного опыта, мы начали применять инновационные Agile-методики и для полного реинжиниринга остальных систем розничного бизнеса. Например, начали перевод кредитного конвейера на новую микросервисную платформу. 

— Как вендор, имеющий опыт внедрения подобных решений, мы в R-Style Softlab хорошо знаем, что это огромный объем работ. Будете ли вы и впредь развивать эти системы самостоятельно? 

— Такие масштабные изменения и очень плотная совместная работа бизнеса и ИТ требуют наличия ключевых технологических и проектных компетенций в команде банка. На этапе активного развития мы заинтересованы в привлечении дополнительных квалифицированных технологических партнерских ресурсов. Для нас сейчас представляется рациональной схема, при которой 70% команды — внутренний ресурс. Это позволит быстро масштабировать полученные практические навыки в новых проектных инициативах банка. 

— Во всем мире набирает силу тенденция перехода финансового сектора на автоматизированное «цифровое производство» рутинных операций, что позволяет сместить функции пользователя от «набирателя информации» к контролирующей роли. В какой мере, на Ваш взгляд, российским банкам нужна роботизация? 

— Сегодня роботизация является одним из активно развивающихся трендов именно в России, так как эта технология не так давно пришла на наш рынок и успешно зарекомендовала себя именно в наших, так до конца и не автоматизированных на все 100% банковских процессах. 

Конечно, в первую очередь можно и нужно роботизировать рутинные и трудоемкие для человека операции: ввод информации, контроль и сравнение документов, обогащение данными… То есть те, где робот может работать без ошибок, не устанет, как человек, и, несомненно, сделает больше за то же время. Но только те, где есть алгоритм и описаны и стандартизированы процессы. 

— Каков Ваш прогноз: когда робот в банковской отрасли заменит человека? 

— Полностью робот, конечно, никогда не заменит человека. Изменится само понятие финансового сервиса, у человека будет больше времени на иную, креативную деятельность, появятся новые продукты и сервисы. Банк изменится, но в нем останутся и люди, и роботы, и программное обеспечение. 

— Насколько банку «Открытие» удалось оптимизировать затраты за счет применения роботизации и каковы дальнейшие планы? 

— Наш банк находится в начале пути роботизации, но уже увидел первые результаты по некоторым процессам, позволившие без увеличения численности персонала в разы увеличить пропускную способность бизнес-процессов ввода и обработки заявок на кредитные карты. В наших планах создание гибридной модели роботизации по методологии RPA@scale, состоящей из «Фабрики роботов» — единого для банка центра компетенций и координации программы и «Центров роботизации» в подразделениях банка (в том числе в формате кросс-функциональных команд). 

За счет роботизации в ближайшие годы мы хотим оптимизировать десятки процессов и обеспечить высвобождение сотен сотрудников. 

— Невозможно оставить без внимания непростую обстановку, связанную с распространением эпидемии COVID-19. Как это отразится в будущем на развитии технологий в финансовом секторе? 

— На наш взгляд, коронавирус даст дальнейший толчок уже существующим направлениям развития финансовых технологий. 

Скорее всего, удаленные каналы предоставления финансовых сервисов будут развиваться более агрессивно, чем раньше, что скажется на изменениях клиентопотоков и, соответственно, ряда ИТ-сервисов. Клиенты все меньше будут пользоваться отделениями банков. В этом нам сможет помочь удаленная видеоидентификация клиентов. 

Мы считаем, что доля наличных расчетов будет падать в пользу таких инструментов, как Система быстрых платежей Банка России. 

Основное влияние кризис окажет не столько на развитие технологий, сколько на процессы разработки, организацию рабочих мест. Также он подстегнет инвестиции в развитие диджитал-каналов. 

Безусловно, ситуация с массовой самоизоляцией и распространением «удаленки» повлияет на все сферы бизнеса. Это уже позволило протестировать новую технологию в реальной жизни, показало плюсы и минусы такой работы. Мы можем получить дополнительные пути экономии затрат за счет сохранения опции частично или полностью удаленной работы, организации сменных рабочих мест и т.п. Таким образом, это, как минимум, даст толчок к внедрению решений в части виртуализации рабочих мест, расширению облачных технологий, позволяющих обеспечить оперативную реакцию на изменяющуюся ситуацию и гибкое перераспределение ресурсов. 

— Изменятся ли принятая ИТ-стратегия и планы банка «Открытие» из-за «коронакризиса»? Как он повлиял на текущие и будущие ИТ-проекты банка? 

— С точки зрения портфеля проектов, существенных изменений нет. По итогам рассмотрения портфеля в конце первого квартала состав и актуальность проектов подтверждены на уровне банка. Использование двухскоростной модели при формировании портфеля позволяет проектам адекватно реагировать на происходящие изменения. 

По части проектов, особенно направленных на обеспечение онлайн-работы с клиентами банка, мы ожидаем активизации и ускорения работ за счет запуска дополнительных команд во втором полугодии 2020 года, перехода на новые подходы к разработке. 

Стратегия развития бизнеса банка, бесспорно, будет учитывать происходящие изменения. ИТ-стратегия будет поддерживать выбранный тренд, сохраняя при этом задачу построения процессов, обеспечивающих быстрый, но при этом надежный ввод новой функциональности. 

В части инфраструктуры все основные платформы и облако были построены нами в 2018-2019 гг.. Поэтому из-за коронавируса мы провели исключительно точечные корректировки планов, в первую очередь, для организации массового удаленного доступа и решений для совместной работы (видеоконференцсвязь, скайп, электоронная почта и т.п.). 

Наша трехлетняя стратегия рассчитана до конца 2020 года, и существенных корректив в части ИТ в ней не предвидится. Мы выполняем все, что планировали. 

— Сергей Георгиевич, благодарим Вас за содержательное интервью. У банка амбициозные планы по развитию бизнеса, росту качества и скорости обслуживания, доступности клиентам новейших финансовых технологий. Хотим пожелать Вам успехов в их достижении.

Все публикации