Формула успеха от УБРиРа: бизнес-акселератор, предиктивная аналитика, mobile first

04.05.2021

shcherbinin+на-сайт.jpg


ub_logo-01.png
Сергей Щербинин, директор департамента развития информационных технологий УБРиР

Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР) — банк с филиальной сетью по всей России, входящий в топ-30 крупнейших банков страны. По итогам 2020 года УБРиР показал впечатляющие бизнес-результаты. Из интервью с Сергеем Щербининым, директором департамента развития информационных технологий УБРиР, вы узнаете, какую роль сыграло ИТ-направление в успехе банка.

—По итогам 2020 года Уральский банк реконструкции и развития вошел в число крупнейших банков России, в список значимых кредитных учреждений на рынке платежных услуг по версии ЦБ РФ, а также в топ-100 самых надежных кредитных учреждений, составленный журналом Forbes. Сергей, как Вы считаете, что помогло банку в достижении таких высоких результатов и как этому успеху способствовало ИТ-направление?

— На самом деле, год был достаточно сложным для всей индустрии и для нас в том числе. Он был неоднородным и по доходности, и по росту клиентской базы, и по тому, каким образом мы формировали прибыль. Прошлой весной наблюдался спад почти во всей отрасли. Летом рынок вернулся к прежним показателям и заметно подрос в четвертом квартале. С новой силой набрало обороты потребительское кредитование, ожил рынок кредитования малого и среднего бизнеса. Благодаря этому мы закрыли год даже успешнее, чем ожидали.

Департамент развития информационных технологий приложил немало усилий для достижения банком высоких показателей. В первую очередь, было важно быстро адаптироваться к условиям 2020 года, к переходу на удаленку. Как и прочие участники банковской отрасли, мы делали это в первый раз, но выполнили все профессионально и в кратчайшие сроки, ни один значимый бизнес-процесс не прервался. Многие задачи возникали на лету, и нам приходилось оперативно их решать. Например, так было с сервисом предварительной записи клиентов в офисы банка. Он был необходим, чтобы предотвратить создание очередей при входе.

В плане продуктового развития было важно не потерять ритм, заданный в 2019 году. По опыту нашего департамента могу сказать, что, перейдя на удаленку, мы стали более эффективными. Этот переход ускорил реализацию наших планов. Нам удалось сделать все, что было заложено в стратегии продуктового развития на 2020-й год.

— Вы перешли в УБРиР из Райффайзенбанка. Повлияла ли специфика работы в банке с участием иностранного капитала на Вашу работу в УБРиР?

— В УБРиР я принес с собой весь тот багаж, который за семь лет накопил там. Я бы не сказал, что получил какой-то специфический опыт, связанный с тем, что Райффайзенбанк — банк с участием иностранного капитала. Приходилось решать разные задачи, и те принципы и методы, которые я для этого использовал, частично нашли применение и в банке УБРиР. И структура, и специфика в УБРиР другие. Кроме того, необходимо учитывать особенности команды. Просто взять и скопировать полученный опыт не удастся. Я знал, как не надо делать. А как надо делать — это история, которую нужно придумать и прожить со своей командой.

— При переезде из Москвы в Екатеринбург Вы, наверняка, столкнулись с культурными особенностями, существующими в регионе? Легко ли удалось к ним адаптироваться и влиться в новую среду?

— Я считаю, что чем быстрее начнешь давать результат компании, тем быстрее интегрируешься в общество, и оно начнет тебя радушнее принимать. Моими задачами было оперативно собрать команду, вывести ее на быстрый ритм изменений и начать приносить результат. В прошлом году трансформационный портфель проектов, который мы запустили, по совокупности был эквивалентен тому, что банк запустил за предыдущие пять лет. Считаю, что благодаря этому моя интеграция прошла успешно.

— Сергей, Вы упомянули большое количество изменений. Оно должно базироваться на какой-то стратегии. Вы взяли в работу уже готовую стратегию или сами ее разрабатывали? И в чем она заключалась?

— Стратегии не было. Когда я пришел в банк, там были разрозненные ИТ-подразделения. На тот момент я должен был выстроить структуру, сформировать команду и уже вместе с ней определить стратегию развития на ближайшие несколько лет.

Стратегия первого года заключалась в наведении порядка в процессах, определении вектора изменений ИТ-ландшафта банка, развитии внутренних компетенций сотрудников подразделения. За 2020 год количество людей в подразделении увеличилось в 2 раза. Наши сотрудники работают в разных городах, помимо Екатеринбурга, в удаленных командах и домашних офисах. Это очень позитивная сторона пандемии, потому что она дала нам возможность посмотреть принципиально по-другому на свои процессы и увидеть потенциал в тех рынках, на которые мы до этого даже не обращали внимания. И на этот год запланирован такой же рост численности команды.

— Насколько нам известно, в УБРиР ИТ-службы поделены на 2 части: на сопровождение ИТ-решений и их развитие, и Вы как раз занимаетесь развитием. Какие были предпосылки к принятию в банке такого решения, и как Вы взаимодействуете со службой ИТ-сопровождения, не возникают ли конфликты интересов?
— Если не вкладываться в отношения, будь они личные или профессиональные, всегда возникают конфликты. Это постоянная работа, которую надо делать: слушать друг друга, прояснять цели и намерения. Тогда базовые, в основном, понятийные конфликты, а на 80 % они терминологически понятийные, снимаются.

Вначале нам было достаточно сложно, поскольку у команд сохранялась иллюзия разных целей. Условно говоря, одни отвечают за бесперебойную работу систем, а другие — за их быстрое развитие, и неважно, продолжают ли при этом системы исправно работать. Мы с моим коллегой, который руководит департаментом сопровождения ИТ-решений, приложили немало усилий, чтобы донести до команд важную мысль: все мы работаем ради общих целей. Сейчас продуктовые команды используют в работе принципы DevOps — как в инженерном, так и в организационном плане. Это позволило банку сфокусироваться в нужный момент на технологическом и бизнес-развитии.

— Расскажите, пожалуйста, какие цели согласно ИТ-стратегии банка стоят перед Вами в ближайшее время?

— Задача первого года заключалась в том, чтобы определить, в каком направлении трансформировать ИТ-ландшафт и какие технологические решения требуют изменений. Сейчас мы знаем, что будем уходить от монолитов – систем, построенных на множестве внутренних зависимостей – к микросервисам. Вот у нас есть SAP CRM, мы берем любой ее компонент, контейнируем и начинаем превращать в независимый сервис. За счет этого мы получаем гибкую систему, в которой нет сильных связей. Это хорошо тем, что в случае, например, поломки какого-то из компонентов – нужно будет чинить только его, а не всю систему, как если бы это был монолит. С архитектурой микросервисов банк быстрее среагирует на изменения и требования рынка. Мы сможем оперативно проверять гипотезы и создавать продукты под конкретный клиентский запрос.

Помимо этого, мы расширяем нашу работу с инновациями. В прошлом году вместе с Фондом развития интернет-инициатив мы запустили акселератор, через который была большая воронка стартапов — порядка 400. Затем мы запустили 10 пилотов, 3 из них были успешными и пошли в масштабирование. Эта практика показалась нам очень важной, так что в этом году мы решили ее повторить, но уже без партнера. В банке создана отдельная служба, которая занимается поиском и тестированием технологий. Хотим сделать порядка 60 пилотов за год. Сейчас они уже в работе.

Кроме того, мы создаем внутреннюю RnD-лабораторию, которая позволит не только тестировать внешние ИТ-решения, уже отработанные другими компаниями, но и брать технологию внутрь банка, адаптировать ее для своих потребностей и находить ей применение.

— Расскажите, пожалуйста, поподробнее об опыте создания акселератора. Какие это стартапы, каких результатов уже удалось добиться?

— Сначала мы достаточно сильно подогрели интерес внутри банка, рассказали, какие варианты бывают у других компаний. Нам было важно, чтобы у бизнес-подразделений возник осознанный запрос на технологии. После чего мы провели внешнюю маркетинговую кампанию, в рамках которой заявили, какие технологии интересны УБРиР. Часть стартапов отсекли сразу, поскольку нам были интересны те, у кого уже есть работающий прототип, а лучше продукт и какое-то количество успешных внедрений. Далее распределили технологии по 10 направлениям: оптимизация бизнес-процессов, решения по работе с сегментацией и т.д. Отобрали 10 стартапов, с которыми продолжили работать.

Расскажу об одном из самых ярких примеров. Решение выглядит следующим образом: вы как клиент не хотите подписывать физической подписью каждый документ, который у вас возникает при взаимодействии с банком. Вы хотите, чтобы вам один раз дали такую возможность, а потом все это делать удаленно, через мобильный телефон. Кейс заключается в том, что клиент приходит в отделение один раз и подписывает некий набор документов, затем устанавливает дополнительное ПО, которое дает ему возможность в дальнейшем подписывать все документы онлайн. Стартап предложил технологию, мы интегрировали ее с нужными процессами в банке, проверили гипотезу. Увидели, что это отлично продается, спрос на услугу есть. Этот стартап пошел в масштабирование.

Еще один пример — распознавание разговоров в контакт-центре, их оценка по уровню соответствия сервису и оценка потерь. В банке не было релевантной технологии, закрывающей эту потребность. Сейчас мы такое решение масштабируем.

Кроме того, мы пытаемся найти решение по речевой аналитике в отделениях. Пока подбираем технологию, которая будет качественно эту задачу выполнять.

— А где Вы ищете стартапы, в регионе?

— По всей России и по миру. Через воронку прошло много стартапов из Америки, из Эстонии и Израиля. Российский рынок стартапов в этом смысле не слишком велик. Я бы сказал, у нас еще есть года полтора, чтобы выбрать все, что на нем представлено. Это я по опыту Райффайзенбанка могу сказать, там мы строили такой же процесс. В дальнейшем придется искать за его пределами. Большие ИТ-хабы есть в Израиле, Сингапуре, США, Великобритании.

— Но все эти стартапы базируются на конечной цели — довольный клиент. В глобальном смысле, какие процессы в банке были изменены?

— У нас достаточно широкая клиентская, база и мы хотели понять ее структуру. В банке была изменена клиентская сегментация. Мы маркировали всю свою базу и оценили, на какие сегменты хотим в большей степени ориентироваться, понимая свои позиции по регионам. Мы адаптировали сегментацию к регионам. Дальше было дело технологий, позволяющих дотянуться до клиента и закрыть его потребности. Мы реализовали несколько отдельных проектов. Например, маркетинговый конвейер — это возможность через всю систему каналов банка коммуницировать с клиентами в различных режимах. Другой пример — предиктивная аналитика, позволяющая, анализируя поведение клиента, предлагать ему нужную коммуникацию в нужное время.

— А что Вы анализируете в поведении клиента, кроме его транзакций?

— Очень многое лежит в транзакционной активности. Мы обращаем внимание на порядка 140-150 разных триггеров. Есть, условно говоря, статичные тригеры: мы всегда знаем, когда у клиента день рождения. Отдельная история с геолокациями. Кроме того, мы берем часть данных от партнеров, например, от наших коллег из телекома.

— Сергей, многие банки в развитии мультиканальных решений перешли к стратегии mobile first, когда все возможности сначала внедряются в мобильном банке, а затем в других каналах. Но потом некоторые из них перешли к mobile only, когда множество решений делается только в мобильном банке, потому что сейчас все начинает концентрироваться только в приложении. Как на это смотрит УБРиР, и развиваете ли Вы активно другие каналы, кроме мобильных приложений?
— Мы очень сильно склоняемся к mobile only, потому что сейчас видим существенное падение трафика в канале интернет-банкинга. Ежегодно он сокращается на 20-30 %. Есть существенная группа клиентов, которая продолжает находиться в обоих каналах — и в мобильном, и в интернет-банке. Но доля клиентов, которая продолжает пользоваться только интернет-банком, заметно падает.

Поэтому для нас сейчас в приоритете mobile first, а к концу этого года — середине следующего пальма первенства будет за mobile only. Сейчас мы готовим масштабное обновление мобильного приложения.

— Есть ли какой-то сегмент ваших клиентов, которые продолжают ходить в отделения совершать операции, доступные через дистанционные каналы? Не сдвинула ли пандемия этот пласт существенно в сторону удаленного обслуживания?

— Конечно, пандемия очень помогла в этом смысле. Но часть услуг по-прежнему приходится предлагать в офисе, поскольку все еще есть большие сложности с регуляторкой, с законодательством. Хотя ЦБ пытается ускориться, чтобы у нас были больше развязаны руки с точки зрения удаленной индентификации, удаленного открытия продуктов. Но пока в российском правовом поле очень много регуляторных ограничений.

Есть и поведенческие ограничения, особенно среди клиентов пожилого возраста. Для них все еще важен персональный контакт.

— УБРиР привлекает стартапы и активно развивает собственные ИТ-компетенции. На какие ресурсы банк опирается в первую очередь? Может быть, это вендоры или свой большой штат?

— Для нас ИТ-развитие — это компетенция разработки, анализа, продуктового дизайна, это корневая компетенция банка, поэтому мы хотим держать ее внутри. Но это вовсе не означает, что мы хотим создавать абсолютно все решения самостоятельно. Из текущего портфеля проектов, который был запущен, минимум 50% нам помогли реализовать вендоры. Особенно это касается нишевых решений. Также это касается решений, которые не несут конкурентного преимущества банку, но очень важны для оптимизации внутренних процессов.

— Сергей, большое спасибо за такую содержательную и интересную беседу. Хотелось бы пожелать Уральскому банку реконструкции и развития еще больше довольных клиентов.

Все публикации